Materiał zainspirowany artykułem Larsa Sondergaarda i Anantha Shankara, opublikowanym w listopadzie 2020 na stronach Westernacher. Materiał został znacznie rozszerzony w stosunku do oryginału.
Planowanie biznesu w sposób zintegrowany
Pełny cykl planowania sprzedaży i operacji (ang. Sales & Operations Planning, w skrócie: S&OP) zamyka się zgodnie ze standardowym podejściem w jednym miesiącu. Jego celem jest zminimalizowanie występujących w łańcuchu dostaw odchyleń pomiędzy popytem a podażą. Taki proces S&OP jest ukierunkowany na projekcję bliższej i dalszej przyszłości, która jest znacznie oddalona od realiów dnia codziennego. Pomimo, że ten rodzaj planowania jest bardzo potrzebny i użyteczny, to jednak następujące po sobie w krótkiej perspektywie dni i godziny stają się zwykle kluczowe dla realizacji zaplanowanych zadań. W takim horyzoncie czasowym podejmowanych jest wiele decyzji dotyczących wydania na produkcję materiałów i surowców, możliwości wyprodukowania zaplanowanej ilości wyrobów lub realizacji potwierdzonych dostaw do klientów. Co jednak robić, gdy w ostatniej chwili, jeszcze przed rozpoczęciem produkcji pojawiają się nieprzewidziane zdarzenia, zakłócenia lub awarie? Z praktyki wiemy, że zarówno w logistyce, jak i w produkcji nie są to sytuacje wyjątkowe, a w niektórych branżach są nawet normą. Stąd biorą się obiegowe opinie o prognozach strukturalnie obarczonych dużymi błędami lub o niemożliwych do realizacji długoterminowych planach. To prawda, trudno jest zaklinać rzeczywistość i wymagać, by statystyczne modelowany popyt pozostał niezmienny aż do chwili jego zaspokojenia.
Dla stworzenia szansy na uporanie się z takimi wyzwaniami powstała koncepcja zintegrowanego planowania biznesu. Jest ona podobna do działania teleskopu o zmiennej ogniskowej. Im dalej patrzymy w przyszłość, tym szerzej ją postrzegamy wraz z jej kluczowymi ograniczeniami i czynnikami sukcesu. Działając odwrotnie, skracamy perspektywę obserwacji, ale wyostrzamy obraz, skupiając się na nowych, niedostrzeżonych wcześniej szczegółach. Oznacza to, że w krótszym horyzoncie czasowym potrzebujemy częstszej aktualizacji planu. Włączamy wtedy do niego te ograniczenia, które pojawiły się stosunkowo niedawno i nie mogły być uwzględnione w długich cyklach planowania. Warto też zadbać o to, by takie zmiany horyzontów i perspektyw obserwacji były płynne i nie wymagały tworzenia kolejnego zestawu danych planistycznych lub – co gorsza – tworzenia kolejnej wersji planu w innym środowisku lub narzędziu. W najlepszym przypadku powinien to być jeden sprawny planistyczny teleskop z dobrym mechanizmem dostrajania obrazu. Kierując się takim założeniem, proponujemy nowy proces wspierający płynną adaptację planu. Jest nim Mini-S&OP, czyli zestaw działań planistycznych naśladujących podejście typowe dla planowania długo- średnioterminowego, ale działający w krótszym horyzoncie i częstszych cyklach – od trzech do czterech dni. Pozwala on zespołom planistycznym i zarządzającym na dostosowanie swoich działań do zmiennych warunków w spójny i skondensowany sposób. Jest to możliwe dzięki wykorzystaniu tych samych struktur danych, procesów decyzyjnych i narzędzi raportowania, które zostały uprzednio przygotowane dla pełnowymiarowego S&OP.
Planowanie w świecie VUCA
Wśród pewnej grupy planistów panuje przekonanie, że tworzone plany średnio- i długoterminowe mają małą szansę na powodzenie. Jest tak dlatego, że na poziomie operacyjnym często dochodzi do zdarzeń, które wymuszają zmianę powziętych wcześniej założeń. Mogą to być zarówno drobne wahania popytu, jak i „czarne łabędzie” całkowicie odwracające trendy i tworzące nowe sytuacje na rynku. Powszechnie znanym przykładem takiego wydarzenia stała się pandemia z 2019 roku. Nie tylko wpłynęła ona na zmianę preferencji zakupowych klientów, ale przerwała łańcuchy dostaw, ograniczając dostęp do wielu towarów i usług. Od tego czasu na różnych forach dyskusyjnych zaczęto częściej przywoływać akronim VUCA. Koncepcja ta definiuje nasz świat jako zmienny, niepewny, złożony i niejednoznaczny (ang. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). I chociaż moment powstania VUCA dla celów militarnych datowany jest na rok 1987, to ma ona zastosowanie do dziś, zyskując sobie coraz szersze uznanie w kręgach biznesowych. Jak więc radzić sobie w świecie VUCA? Nietrudno zauważyć, że zagrażające planom zakłócenia mają różną skalę i zasięg oddziaływania. Część z nich można statystycznie przewidzieć i wkomponować w margines ryzyka. Istnieje również grupa zdarzeń możliwych, ale o bardzo niskim prawdopodobieństwie wystąpienia (jak przykładowa pandemia, która na szczęście nie zdarza się każdego roku). Istnieją też zakłócenia, których możliwości wystąpienia sobie nie uświadamiamy, ale to nie oznacza, że nie mogą się wydarzyć. Mamy zatem dwa wyjścia: poznać to, co przewidywalne i proaktywnie włączyć do naszego planu oraz – w drugim przypadku – przygotować się na działania reaktywne w odpowiedzi na nieprzewidziany rozwój wypadków.
Warto zatem już teraz utworzyć katalog dających się przewidzieć czynników ryzyka. W takim ujęciu pytania o sztormy na Oceanie Indyjskim nie pozostaną bez planistycznej odpowiedzi. Z dużym prawdopodobieństwem podróż morska w pewnych okresach roku może się wydłużyć i warto od razu to uwzględnić. Występuje tu ryzyko opóźnienia dostaw w porównaniu do planistycznego czasu wyprzedzenia (ang. Lead Time). Podobnie jest w przypadku dyskusji o korelacji długoterminowej prognozy pogody z konsumpcją napojów chłodzących. Nie znamy co prawda szczegółowych wahań pogodowych w konkretnych dniach i tygodniach, ale możemy ocenić ryzyko zwiększenia błędu krótkoterminowej prognozy popytu. Czy jednak w ten sposób możemy przewidzieć zablokowanie Kanału Sueskiego? Odpowiedź brzmi: nie. Warto jednak przewidzieć działania korygujące na okoliczność, gdy z różnych przyczyn nie dostaniemy zamówionego towaru, chociaż dzisiaj nie wiemy dlaczego. Jeżeli dostrzegamy ryzyko wystąpienia „czarnego łabędzia”, to również potrzebujemy zdolności do szybkiego reagowania na niego. Są to typowe przykłady wybrane z zestawu wyzwań zarządzania łańcuchem dostaw. W praktyce każdy podmiot gospodarczy ma swoją specyficzną mozaikę ryzyka, zależną od branży, specyfiki działalności i miejsca w sieci powiązań logistycznych.
W tym kontekście firmy napotykają na dwa główne problemy przy opracowywaniu swoich specyficznych reakcji na zakłócenia. Pierwszym z nich jest brak procesów i narzędzi służących do przeglądu i analizy ryzyka. Drugim problemem jest brak wiarygodnych danych umożliwiających przeprowadzanie symulacji w celu oceny wpływu zdarzeń i konsekwencji podejmowanych decyzji korygujących. Z pomocą przychodzą tu dobre praktyki planowania oparte na technologii przetwarzania informacji. Pomimo, że wiele metod planowania znanych jest od dziesięcioleci, to dzięki technologii przetwarzania informacji przeżywają one ponownie swój renesans.
Dobrym przykładem takiego powrotu do źródeł jest koncepcja planowania sprzedaży i operacji (S&OP). Z silnym wsparciem technologicznym staje się ona teraz inspiracją do stworzenia wydajnej platformy do zarządzania ryzykiem w obszarze sprzedaży, produkcji i logistyki w perspektywie średnio- i długoterminowej. Wspierające ją narzędzia takie, jak SAP IBP umożliwiają opracowanie wiarygodnych modeli służącym symulacjom zdarzeń przyszłości. Tworzą one również wydajne środowisko współdziałania wszystkich aktywnych uczestników procesu planistycznego. Dzięki wielostronnej współpracy pracownicy zaangażowanych w planowanie działów mogą razem wypracować najlepsze scenariusze działania w odpowiedzi na dające się przewidzieć zdarzenia.
Walka z zakłóceniami, których nie można przewidzieć
Co jednak należy robić, gdy korekty planu wymagają podejścia reaktywnego? Wiemy, że proces S&OP ma tutaj swoje ograniczenia. W klasycznej definicji obejmuje on swoim modelem przyszłość w horyzoncie od czterech do dwudziestu czterech miesięcy, z miesięczną częstotliwością aktualizacji. Przypomnijmy: w świecie VUCA zmiany zachodzą szybko, a ich przyczyny i konsekwencje nie są od razu w pełni znane. Oznacza to, że miesięczna regeneracja planu jest w takich warunkach daleko niewystarczająca.
Jednak również i na tak postawiony problem jest odpowiedź. Westernacher Consulting proponuje zastosowanie dodatkowego procesu planistycznego. Jest nim Mini-S&OP. Proces ten spełnia rolę łącznika pomiędzy długo- i średnioterminowym planem, a planem operacyjnym zakładu produkcyjnego. Zgodnie z klasycznym modelem MRP centralnym miejscem zarządzania operacjami jest Główny Harmonogram Produkcji (ang. Master Production Schedule). Proponowany nowy proces różni się od swojego długoterminowego wzorca szybkością przygotowania i częstością aktualizacji. W Mini-S&OP poszczególne kroki są zrealizowane w czasie od trzech do czterech dni. Również i w tym przypadku takie podejście nie jest koncepcją nową. Podstawy takiego akceleratora planistycznego znaleźć można w podręczniku „Sales and Operations Planning handbook” przygotowanym przez Thomasa F. Wallace’a i Roberta A. Stahla w roku 2006. Wypada zatem zadać pytanie: dlaczego ten pomysł staje się tak atrakcyjny dopiero teraz?
Odpowiedzi można doszukać się w zmianie warunków działania współczesnych łańcuchów dostaw i wynikających z tego nowych potrzebach biznesowych. We wczesnych latach naszego stulecia większą uwagę poświęcano planowaniu proaktywnemu. Klasyczne planowanie S&OP, powiązane ze Głównym Harmonogramem Produkcji, planowaniem potrzeb materiałowych i sprzężeniem zwrotnym z poziomu warsztatowego zapewniało zadowalającą stabilność planów. Sytuację tę zaczęły zmieniać coraz szybsze i dynamiczniej działające łańcuchy dostaw. W krótkim czasie stały się one de facto sieciami złożonymi z rozbudowanych powiązań logistycznych. Dużą rolę odegrało tu również dążenie firm do konkurowania czasem (koncepcje „Real Time Company” lub „Just-in-Time”). Nie można w tym kontekście pomijać wpływu handlu internetowego i towarzyszących mu usług logistycznych, które znacznie zwiększyły dostępność towarów poprzez skrócenie czasów dostaw. To sprawiło, że po pierwszych doświadczeniach turbulencji w łańcuchach dostaw, wiele firm odniosło wrażenie obniżonej skuteczności funkcjonowania Głównego Harmonogramu Produkcji. Dobrą ilustracją takiej sytuacji jest doświadczenie pewnej firmy z branży kosmetycznej. Reagując na zmiany popytu starała się ona szybko dostosować swoje średnioterminowe harmonogramy produkcyjne. Jej celem było osiągnięcie jak najwyższej wartości wskaźnika OTIF (ang. on-time-in-full). Jednak w krótkim czasie okazało się, że większość zmian harmonogramu realizacji zleceń powodowało konieczność przeformatowania (przezbrojenia) linii produkcyjnych. Wiązało się z utratą pewnej części zdolności wytwórczych. W takich warunkach Główny Harmonogram Produkcji nie miał szans na stabilizację. Luka pomiędzy długimi cyklami planowania, a próbą nadążania za bieżącymi potrzebami okazywała się zbyt duża. Gdyby zastosowywać tu Mini-S&OP, to rozwiązanie problemu okazałoby się łatwiejsze. W takim przypadku należałoby szybciej zrozumieć źródło zakłócenia i wybrać taką część planu S&OP na którą ma ono wpływ. Następnie można by równoważyć aktualny popyt z podażą w ten sposób, by osiągnąć maksymalną wartość OTIF w zadanym przedziale czasu. Tak przeprowadzone obliczenia stworzą szansę na skorygowanie listy potrzeb dla wybranych wyrobów gotowych, a to z kolei otworzy drogę do poprawy Głównego Harmonogramu Produkcji. Szczegółowe harmonogramowanie planowanych zleceń produkcyjnych nie będzie w takiej sytuacji przyczyną zakłócenia, ale stanie się dobrym uszczegółowieniem zbilansowanego planu. Dodatkowo, krótkoterminowe harmonogramowanie zleceń produkcyjnych łatwiej podda się optymalizacji, a więc korzyści pojawią się na wielu poziomach planowania. Można zatem takie podejście uważać za lepsze w obliczu alternatywy, jaką była przeprowadzana w rzeczywistości nieustanna modyfikacja Głównego Harmonogramu Produkcji (MPS), ale bez znajomości jej przyczyny. Poniżej wymieniono dalsze argumenty przemawiające za Mini-S&OP:
- Plany S&OP i MPS posiadają różne struktury danych. S&OP jest ilościowym planem z tygodniową granulacją osi czasu (każda liczba umieszczona w S&OP odwołuje się do odpowiedniego tygodnia). MPS jest planem ilościowo-zleceniowym z granulacją dzienną (każda liczba umieszczona w MPS odwołuje się do odpowiedniego dnia, każde zlecenie ma datę rozpoczęcia i zakończenia). Trudno jest zatem na bieżąco utrzymać te plany w idealnej spójności. Mini-S&OP sprawdzi się tutaj jako mechanizm sprzęgający, pomagający utrzymać integralność planów w całym cyklu pełnowymiarowego S&OP.
- Zmiany MPS najczęściej są powodowane niespodziewanymi i wysokopriorytetowymi zamówieniami klientów, nieprzewidzianymi deficytami materiałów i surowców, nieplanowanymi awariami lub absencją personelu. Trudno w nich uwzględniać zakłócenia wykraczające poza systemowy model planowania zakładowego. Mini-S&OP pozwala na sprawną modyfikację listy potrzeb niezależnych w oparciu o wypracowaną przez zespół planistyczny analizę różnorodnych czynników ryzyka i tym samym stanowi szansę na stabilizację MPS.
- W strukturze wielozakładowej z perspektywy Mini-S&OP widać sieć powiązań pomiędzy poszczególnymi lokalizacjami. W uzasadnionym przypadku można z tego poziomu podjąć decyzję operacyjną – np. taką, jak interwencyjne przesunięcie krytycznego zapasu do innej lokalizacji z uwagi na zmianę struktury popytu. W klasycznym MPS takie działanie jest trudniejsze, ponieważ MPS skupia się na planowaniu w każdym zakładzie produkcyjnym z osobna.
- Naturalnym przedłużeniem działania Mini-S&OP jest szybka zmiana sytuacji w innych obszarach rozwiązania SAP. Można to połączyć z komponentem planowania synchronicznego, w którym zlecenia planowane tworzone są bezpośrednio w SAP IBP. Powstaje wtedy odpowiednik MPS z dzienną granulacją osi czasu, ale już na poziomie wielkozakładowym. Inną możliwością jest połączenie wyników Mini-S&OP z planowaniem potrzeb materiałowych sterowanych popytem (ang. Demand Driven MRP) oraz sprawne wykorzystanie krótkoterminowych sygnałów popytowych (ang. Demand Sensing).
Zastosowaniu Mini-S&OP sprzyjają również rosnące możliwości technologii informacji, a zwłaszcza szybkość przetwarzania danych. Co prawda, już w latach dwutysięcznych można było spotkać rozwiązania oparte na technologii InMemory. Jednak przypadki te nie były tak powszechne, jak obecnie. Dzisiaj rozwój szybkich baz danych, platform integracyjnych i aplikacji chmurowych stworzył nowe warunki dla powrotu do koncepcji Thomasa F. Wallace’a i Roberta A. Stahla. Doświadczamy szczególnego czasu, kiedy to rosnące potrzeby biznesowe spotykają się z równie dynamicznie rosnącymi możliwościami IT. To, co było do tej pory trudno osiągalne, staje się dostępniejsze i łatwiejsze w użyciu.
Mini-S&OP w działaniu
Aby w pełni zaprezentować Mini-S&OP warto na początku przypomnieć, jak działa klasyczny S&OP. Proces ten zaczyna się od przeglądu popytu rynkowego, gdzie do jego modelowania wykorzystywane są tradycyjnie prognozy statystyczne oraz wiedza zespołów sprzedaży i marketingu. W odpowiedzi na obliczony popyt tworzony jest plan podaży (nazywany również planem dostaw – od ang. Supply Plan). Bilansując obie strony – popyt z podażą – wykrywane są wąskie gardła i towarzyszące im ograniczenia. Aby poprawić sytuację, potrzebny jest krok prowadzący do zrównoważenia odpowiadających sobie elementów popytowych i podażowych. Wynikiem całego procesu są projektowane decyzje, rekomendacje działań i inne otwarte kwestie. Wszystko to zostaje poddane ocenie zespołu zarządzającego, który w ostatnim etapie zatwierdza nową wersję planu na kolejny miesiąc. Ten nowy plan staje się swoistą umową: „tak działamy do następnego spotkania S&OP”.
Rysunek 1 Mini-S&OP na tle pełnego cyklu planowania
W cyklu Mini-S&OP przegląd popytu rozpoczyna się w pierwszym dniu, gdy identyfikowane jest zakłócenie. Ponieważ w pełnowymiarowym S&OP istnieje już model popytu, teraz wystarczy już tylko ocenić spodziewany efekt tego zakłócenia. Może to być wzrost lub spadek popytu na konkretne wyroby. Może być to również przesunięcie popytu na inną grupę produktów lub jego całkowite wygaszenie dla wybranych pozycji materiałowych. Nowa wersja planu jest w drugim dniu przekazywana zespołom realizacyjnym, czyli produkcji, zakupom i logistyce. Zakładamy, że w ciągu tego dnia zostanie wspólnie dokonana analiza wpływu zakłócenia na łańcuch dostaw firmy (z produkcją włącznie). Dzięki temu, trzeciego dnia może się odbyć wstępne spotkanie wszystkich zainteresowanych. Zostanie osiągnięty wtedy konsensus poprzez ponowne zrównoważenie wybranego fragmentu planu. Wypracowane decyzje czwartego dnia są przedstawiane zespołowi zarządzającemu. Proces kończy akceptacja zaproponowanych zmian w planie S&OP i przekazanie ich do realizacji na poziomie MPS.
W zależności od rodzaju problemu lub skali jego wpływu, proces Mini-S&OP może być znacznie skrócony. Dzieje się tak wtedy, kiedy rozwiązanie problemu nie wymaga pełnej analizy. Wykorzystanie możliwości symulacyjnych systemu planistycznego znacznie uławia znajdowanie skutecznych alternatyw. Dobrym przykładem może być tu wspomniana relokacja zapasu – nie tylko wyrobu gotowego, ale komponentu lub krytycznego surowca. Nagła zmiana struktury popytu może spowodować konieczność zastosowania zamiennika, wykorzystanie zasobów innej lokalizacji lub zmianę źródła dostawy. Odpowiednia propozycja może być wtedy bardzo szybko przedstawiona zespołowi zarządzającemu do zatwierdzenia. Innym przypadkiem jest szok podaży (ang. supply shock). Polega on na nagłym zwiększeniu lub zmniejszeniu przepustowości łańcucha dostaw danego produktu, co wiąże się odpowiednio z nagłym spadkiem lub wzrostem jego cen. W takim przypadku krok przeglądu popytu można pominąć i uwzględnić ostatnio uzgodniony plan popytu w pełnowymiarowym S&OP. Jeśli zespół zarządzający potrzebowałby w takiej sytuacji dodatkowych danych dotyczących określonych scenariuszy działania, można wykorzystać zaoszczędzony dzień dla dodatkowych spotkań pozwalających na aktualizację finansowej części planu. To pokazuje, że skuteczne przeprowadzenie Mini-S&OP będzie możliwe wtedy, kiedy zespoły w pełni skoncentrują się na rozwiązywaniu problemów i dokonają tego w szybki i zwinny sposób.
Mini – S&OP, przypadki użycia
Aby podzielić się najprostszymi pomysłami zastosowania Mini-S&OP, posłużymy się przykładem graficznym. Na poniższym rysunku znajdziemy typowe komponenty planu produkcji w perspektywie średnioterminowej (tutaj: 5-cio miesięcznej). Schemat obrazuje złożoność, z którą radzą sobie planiści. Warto zauważyć, że górna oś czasu jest dyskretna i „teleskopowa”. Składa się z miesięcy, by przejść w bliższych aktualnej dacie odcinkach czasu w tygodnie. W niższych warstach planu prezentowane są wartości planistyczne, dezagregowane z tygodniowych odcinków na ilości dzienne. Na dole grafiki plan przybiera formę ciągłej osi czasu, na której znajdują się już nie liczby, ale kompletne zlecenia produkcyjne z harmonogramowanymi operacjami. W najbliższym dzisiejszej dacie odcinku plan jest zamrażany. Posiada on również horyzonty planistyczne, z czego najkrótszym jest horyzont planowania szczegółowego.
Rysunek 2. Przykładowa struktura Planu Produkcji
Wyobraźmy sobie teraz, że taki plan na wszystkich poziomach i odcinkach poddany jest nieustannym zakłóceniom. Zakłócenia te zostały symbolicznie zaznaczone znakami od A do H.
Rysunek 3. Rodzaje zakłóceń Planu Produkcji
Każdy rodzaj zakłócenia, w zależności od miejsca swojego położenia może spotkać się z właściwą sobie reakcją – podobną lub znacznie różniącą się od pozostałych. Obrazuje to poniższa tabela.
Tabela 1. Rodzaje zakłóceń Planu Produkcji i reakcje na nie w długim i krótkim cyklu planistycznym
Z powyższego zestawienia zdarzeń i przypadków widać, że Mini-S&OP ułatwia naprawianie nieustannie destabilizowanego planu. W rezultacie otrzymujemy plan stabilny, który jest możliwy do realizacji (ang. Feasible Plan). Oczywiście, jest to stan równowagi nietrwałej. Jeżeli pojawią się kolejne zakłócenia, należy ponowić kroki Mini-S&OP. Jest to jednak znacznie łatwiejsze, niż walka z konsekwencjami odchyleń nawarstwiających się po dłuższym czasie braku reakcji na zmiany.
Rysunek 4. Chwilowo stabilny Plan Produkcji (aż do kolejnego cyklu Mini-S&OP)
Podsumowanie
Proces S&OP składa się z uporządkowanych, następujących po sobie działań planistycznych, które w sumie trwają jeden miesiąc. Co prawda jego horyzont może sięgać nawet kilku lat, to często jest on wykorzystywany w długoterminowym planowaniu rocznym. Pełni też rolę średnioterminowego planu, zwykle w okresach kwartalnych. Natomiast proces Mini-S&OP jest jego zwinną odmianą. Pozwala on na precyzyjne skupienie zespołu planistycznego na bieżących problemach i zakłóceniach w łańcuchach dostaw. Nie wymaga on jednak osobnej implementacji technicznej, ponieważ wykorzystuje te same, co dla dużego S&OP struktury decyzyjne i mechanizmy raportowania. Dodatkową zaletą Mini-S&OP jest to, że biorące w nim udział zespoły korzystają ze wspólnych modeli wiarygodnych danych i ujednoliconego języka biznesowego. Dzięki najnowszej technologii uczestnicy procesu przeprowadzają symulacje interesujących ich zdarzeń. Tworzy to doskonałe warunki dla wspólnej pracy, czego wynikiem jest szybkie wynajdowanie sposobów obsługi ryzyka i usuwania zagrożeń. Warto podkreślić, że w odróżnieniu od pełnowymiarowego S&OP, taki zwinny proces nie wymaga pełnego zaangażowania wszystkich zespołów, wręcz przeciwnie – angażuje tylko część interesariuszy w zależności od rodzaju problemu.
Warto jednak przypomnieć, co jest fundamentem takiego podejścia. Nie byłoby warunków do wprowadzenia Mini-S&OP, gdyby nie istniał podstawowy, pełnowymiarowy proces planowania sprzedaży i operacji. Od tego należy zacząć. S&OP jest pasem transmisyjnym przekładającym strategiczne cele firmy na działania taktyczne. Dzięki takiemu podejściu zespoły i tworzący je interesariusze mogą zajrzeć w przyszłość swojej organizacji. Comiesięczne spotkania działają tu jak puls firmy. Zdolność do wykrywania czynników ryzyka i zakłóceń wynika właśnie ze śledzenia tego pulsu. Niezależnie od tego, czy podchodzimy do tego tematu planowania proaktywnie czy reaktywnie, warto zacząć od S&OP, jako fundamentu dobrych praktyk planistycznych w firmie.
Dariusz Samól
Architekt Rozwiązań, Westernacher Consulting Sp. z o.o.
Specjalizuje się w projektach transformacyjnych w obszarze produkcji, logistyki i łańcuchów dostaw. Jest zaangażowany w rozwój innowacyjnych rozwiązań opartych na platformach SAP S/4HANA i SAP IBP. Aktualnie bierze udział w projektach wdrożeniowych tych rozwiązań – przede wszystkim w Polsce. We wcześniejszych latach uczestniczył w projektach zagranicznych m.in. w Chinach, Japonii, Singapurze, USA, Rosji, Niemczech, Lichtensteinie i Francji. Projektował i wdrażał rozwiązania zarówno dla firm produkcyjnych, jak i transportowych ze szczególnym uwzględnieniem transportu morskiego. Wypełniał również zadania konsultanta biznesowego badając wartość ekonomiczną rozwiązań SAP w wybranych branżach przemysłowych. W latach dziewięćdziesiątych kierował pionierskimi przedsięwzięciami wdrożeniowymi MRP w Polsce.
Profil LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dariusz-sam%C3%B3l-10b301/